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REVOLVERMAENNER Reputation Management

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Von hier aus leiten, überwachen und koordinieren wir die nationalen und internationalen Operationen der REVOLVERMÄNNER.

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  • In Deutschland führen die Falschen – Wie sich Unternehmen ändern müssen

    interne ReputationIN DEUTSCHLAND FÜHREN DIE FALSCHEN

Interne Reputation 3.0

Christian Scherg hat basierend auf seiner langjährigen Praxiserfahrungen als Reputationsexperte und Berater für Vorstände, Geschäftsführer und Top Manager einen Gastbeitrag zum Thema „interne Reputation“ verfasst. In dem Buch „Reputation 3.0 – Wie man sich als Führungskraft im eigenen Unternehmen einen guten Namen macht“ beschreibt er als Gastautor, wie wichtig eine gute Reputation von Führungskräften ist, gerade in Zeiten einer Krise.

In dem Buch werden Forschungsergebnisse und Best Practices für Manager von Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager und Professor Dr. Alexander Cisik, Fachgebiet Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie an der Hochschule Niederrhein zusammengefasst.

Das Buch umfasst u.a. Beiträge von Professor Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes, Professor Dr. Dieter Frey, dem Leiter der Bayrischen Elite Akademie und Direktor des Europa Institutes – einer der renommiertesten Experten und Visionär in dem Fachgebiet des Personalmanagements sowie Professor Dr. Claudia Peus, Vice Dean of Executive Education an der TUM School of Management.

Sauer, Joachim, Cisik, Alexander: In Deutschland führen die Falschen – Wie sich Unternehmen ändern müssen. Helios Verlag. 2014. 588 S. D 39,99 €. ISBN 978-3-942-26326-9.

Reputation 3.0: Wie man sich als Führungskraft im eigenen Unternehmen einen guten Namen macht

Es ist noch gar nicht so lange her, da war der Chefsessel eines Konzerns ein behaglicher, sicherer Ort bis ins hohe Rentenalter. Auch die „Kaminkarriere“ vom Lehrling bis zum Vorstandschef war vor ein bis zwei Jahrzehnten noch eine realistische Perspektive: Sie begann im Alter von 20 Jahren mit einer Ausbildung nebst Studium im dualen System. Dann nach 30 Jahren im gleichen Betrieb und weiteren Zwischenstationen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen kulminierten alle Anstrengungen schließlich feierlich in der Ernennung zum Vorstandsvorsitzenden. Diese Art von Karrieren findet man in Deutschland heute nur noch selten [vgl. Minssen 2006, S. 185 ff.].

Was in der Retrospektive zumeist wie das logische Resultat einer konsequent kalkulierten Karriereplanung anmutet, ist in der näheren Betrachtung jedoch deutlich komplexer: Das Karriere-Level korrespondiert eben nicht automatisch mit stetig steigender Fachkompetenz, sondern ist eine Kombination aus geschickter machtpolitischer Strategie und einem reliablen internen und externen Netzwerk. Letzteres ist kein Zufallsprodukt, sondern Ergebnis disziplinierter und konsequenter Arbeit. Insbesondere im mittleren Management befinden sich auf sowie ober- und unterhalb der eigenen Hierarchieebene immer wieder „Kollegen“, die durch Ihr Fortkommen die eigenen Karrierepläne torpediert sehen.

Sich langfristig erfolgreich die Karriereleiter emporzuarbeiten, bedeutet, ein „Spiel mit zahlreichen Mitspielern“ zu beherrschen und in den entscheidenden Momenten über die entscheidenden Ressourcen zu verfügen: Knowhow und Informationen einerseits und die richtigen Fürsprecher andererseits. Doch wie gelange ich an die relevanten Informationen? Und wie gewinne ich langfristig verlässliche Mentoren und Unterstützer für mich und meine Zielvorstellungen? Die Antwort ist einfach: durch Reputation.

02. Das Beispiel Peter Löscher: Ohne interne Reputation erfolgreich gescheitert

Personal Reputation Management

Peter Löscher wurde von Siemens als Krisenmanager von außen geholt. Seine Berufung zum Vorstandsvorsitzenden auf einer außerordentlichen Sitzung des Aufsichtsrats 2007 kam überraschend: Ein halbes Jahr, nachdem ein weltweiter Bestechungsskandal Siemens bis in die Konzernspitze erschüttert hatte, zauberte Aufsichtsratschef Gerhard Cromme den bis dato öffentlich kaum bekannten Pharmamanager Löscher aus dem Hut. Der Österreicher war der erste Siemens-Chef, der nicht aus dem Unternehmen selbst kam. Und es stellte sich schnell heraus, dass gerade der unvorbelastete, externe Blick auf den Konzern für den längst überfälligen Change-Prozess einen immensen Vorteil bedeutete. Löscher griff hart durch: Er räumte auf, befreite Siemens von unnötigem Ballast und brachte den Konzern wieder auf Kurs.

Mit einem zwei Milliarden Euro schweren Spar-Programm, das die Vertriebs- und Verwaltungskosten senkte, gelang es ihm, innerhalb von zwei Jahren das Ruder herumzureißen. Er entließ zehntausende Mitarbeiter, darunter auch zahlreiche Manager und Vorstände. Er nahm scheinbar auf niemanden Rücksicht, straffte die Konzernstruktur und trimmte die Marge wieder auf das Niveau von Wettbewerbern. Eine beachtliche Leistung, die Siemens die Zukunftsfähigkeit gesichert hat. Ein klares Happy End für Siemens. Und für Peter Löscher? Am 31. Juli 2013 wurde er unter massiver öffentlicher Kritik vom Aufsichtsrat als Vorstandsvorsitzender abberufen und schied aus dem Vorstand der Siemens AG aus [Quass 2013].

„Neben dem rechten Maß fehlte es Löscher all die Jahre über auch an einer wirklichen Verwurzelung im Konzern. Er ist immer noch nicht bei Siemens angekommen“ [ebd.], bilanziert Birgit Grube, stellvertretende Vorsitzende des Vereins von Belegschaftsaktionären in der Siemens AG. „Er hat kein Netzwerk, das ihn absichert und keine Leute, auf die er im Zweifel zurückgreifen kann“ [ebd.]. Löscher war im Wertgefüge des Unternehmens nicht verankert. Er blieb ein Externer. Was für seine Aufgabe als Krisenmanager ein Vorteil war, hat sich anschließend gegen ihn gerichtet. Es mangelte ihm an der Akzeptanz von Personen, die ihn auch nach seinen einschneidenden Veränderungen unterstützen.

Die Reputation, die Löscher als Krisenmanager besaß, hat ihn auch bei unliebsamen Entscheidungen im Unternehmen getragen – aber nicht darüber hinaus. Seine Akzeptanz und Reputation konnte er in den kritischen Phasen nicht mit neuen Elementen für eine Zeit danach aufladen: das Unternehmen langfristig zu navigieren, trauten ihm nach Beendigung der Krise nur noch wenige zu. Verbündete hatte er nicht. Am Ende ist dies ein Teufelskreis: Es gibst keine Unterstützer für einen Verbleib im Unternehmen, weil das Vertrauen fehlt und es fehlt das Vertrauen, weil der Verbleib im Unternehmen unsicher ist.

„In Villach, wo Löscher aufgewachsen ist, sind die Berge allgegenwärtig. Viele Gipfel hat er schon erklommen, in den Alpen und in der Welt der Wirtschaft. Dabei hätte er lernen können: Je weiter und je steiler es nach oben geht, desto wichtiger wird die Seilschaft, die den, der voranklettert, absichert. Bei Siemens ist Löscher allein. Das bekommt er nun schmerzlich zu spüren“ [Kamp 2013].

Das Beispiel zeigt: Unabhängig von der Aufgabe, die man zu Beginn annimmt, für die man bereits bei der Berufung [intern oder extern] einen Vertrauensbonus aufgebaut hat, muss man sich frühzeitig und vorausschauend für neue Aufgaben empfehlen, diese langfristig anlegen und kontinuierlich Mitstreiter gewinnen. Das gilt insbesondere auch für das mittlere Management. Hier braucht es Absicherung nach unten und Vertrauensaufbau nach oben – mit der aktuellen Aufgabe, ein valides Netzwerk mit Blick auf die nächste Karrierestufe zu gewinnen. Dass dies erfolgreich funktioniert, zeigt das Beispiel Wenning, der sich durch eine Vielzahl von Positionen im Unternehmen kontinuierlich nach oben gearbeitet hat.

03. Das Beispiel Werner Wenning: Revolutionär mit Rückhalt im Unternehmen

Genauso wie Löscher, hat Werner Wenning bei Bayer harte Einschnitte als Vorstandsvorsitzender im Unternehmen initiiert. Ausgerechnet er, der als Kaufmannslehrling begann und mehr als 40 Jahre bei Bayer verbrachte, krempelte den Konzern so radikal um, wie keiner seiner Vorgänger. Wenning strich tausende Stellen, drehte dem Firmenschwimmbad den Hahn ab und legte mit der Ausgliederung der Chemiesparte in Form der Lanxess AG die Axt an Wurzel und Identität des Konzerns. Wenning war zudem Initiator der Übernahme der Berliner Schering AG im Jahr 2006. Würde seine Karriere verfilmt – es wäre die perfekte „vom-Tellerwäscher-zum-Millionär-Story“. Doch wie ist ihm dies gelungen?

Aufgrund seiner langjährigen Betriebszugehörigkeit hatte Wenning einen guten Gesamtüberblick. Er war in den Strukturen groß geworden, kannte die relevanten Personen – die meisten sogar persönlich – und er wusste, wo er Unterstützung zu erwarten hatte und welche Konstellationen eher Blockaden versprachen. Bei seinem Plan, das Portfolio des Konzerns umzubauen, sorgte er dafür, dass die Chefs der Teilkonzerne im Holdingvorstand nicht vertreten waren, so dass viele seiner polarisierenden Entscheidungen ohne viel Gegenwehr durchgesetzt werden konnte. Dies war eine wesentliche Voraussetzung für die Restrukturierung, heißt es heute aus dem Konzern. Wenning gelang es weiter, an den entscheidenden Stellen Vertraute zu implementieren. So besiegelte er auch in von Jobabbau geprägten Zeiten mit dem langjährigen Gesamt- und Konzern-Betriebsratsvorsitzenden, Erhard Gipperich, wichtige Entscheidungen per Handschlag [Werle 2008].

„Ich wusste, dass ich ihm vertrauen kann, der kämpft mit offenem Visier“ [ebd.], so Gipperich über Wenning im ManagerMagazin. Indem Wenning seine Widersacher an Entscheidungen und Plänen teilhaben ließ, machte er sie zu Verbündeten in eigener Sache. Er hielt sich an Absprachen und genoss im Laufe seiner jahrzehntelangen Betriebszugehörigkeit ein derart großes Vertrauen und eine Glaubwürdigkeit, mit der er auch unpopuläre Entscheidungen für den Konzern durchsetzen konnte, ohne persönlich Schaden zu nehmen. Er hat überraschend viele Vorstände ausgetauscht, etwa Werner Spinner, Frank Morich, Gottfried Zaby. Aber Wenning wusste: Er hatte zu jeder Zeit immer die entscheidenden Personen hinter sich, die ihm den Rücken stärkten [ebd.].

Das Beispiel zeigt, wie stark Reputation wirkt und dass man sie permanent machtvoll und aktiv gestalten muss, um sie schließlich auch in stürmischen Zeiten voller schwieriger und unpopulärer Entscheidungen einsetzen und strategisch nutzen zu können. Das Beispiel zeigt auch, dass es wichtig ist, mit perspektivischem Weitblick die eigene Erfolgsstory kontinuierlich zu gestalten. Mit jeder neuen Aufgabe hat Wenning sein Reputationsnetzwerk immer wieder erweitert und angepasst, um für die darauf folgenden Aufgaben gerüstet zu sein.

04. Erfolg ist Silber, Reputation ist Gold

Die beiden Beispiele bestätigen: Je mehr Reputation eine Führungsperson im eigenen Unternehmen genießt, desto eher werden ihre Entscheidungen und Pläne umgesetzt und von einem relevanten Personenkreis mitgetragen. Prof. Dietmar Fink und Bianca Knoblach schreiben in einem wissenschaftlichen Beitrag zum Thema Reputation: „Wichtig für den informellen Einfluss auf andere Mitglieder der Organisation ist Vertrauen, aber noch wichtiger für die Befolgung von Ratschlägen ist, dass man dem Kollegen Kompetenz zutraut. Beides nutzt aber dem Ratgebenden oder Einflusssuchenden wenig, wenn er unsympathisch ist“ [Fink & Knoblach 2012].

Löscher hat als Quereinsteiger während seiner Amtszeit massiv alte Strukturen aufgebrochen, es aber nicht geschafft, neue Strukturen im Unternehmen zu etablieren, die ihm den Weg für eine Weiterführung des Konzerns in die Zukunft ebnen. Wenning dagegen hat sich kontinuierlich auf ihn zugeschnittene Strukturen aufgebaut und dadurch ein komplexes Netz von Vertrauen aber auch Abhängigkeiten geschaffen. Er hat genauso wie Löscher „Gegenspieler“ ausgeschaltet, sie jedoch durch Fürsprecher und wichtige Verbündete abgesichert – und die Unvermeidlichkeit einer Restrukturierung geschickt als Chance zur Konservierung seiner eigenen Position genutzt.

Daraus lässt sich ableiten: Erfolg alleine macht nicht langfristig erfolgreich. Es zeigt sich, dass der [fehlende] Aufbau persönlicher Reputation innerhalb des Unternehmens in beiden Fällen einen entscheidenden Faktor für langfristigen Erfolg oder eben Misserfolg darstellt. Anders ausgedrückt, bestehen zwischen Zielerreichung und Reputation entscheidende Interdependenzen:

“While we work to reach […] measurable results, taking stock of our reputation along the way becomes equally important. While your reputation too often goes without extensive formal surveys and research, its importance becomes immediately obvious when we see the decisions people around us make. They act based on your reputation. They trust, or they don’t. They believe, or they don’t. They think you have their best interest at heart, or they don’t. And they believe you are listening, or they don’t. And, in turn, their actions – their decisions – create the basis on which […] measurable results become reality. Strong businesspeople know how to make this connection between reputation and results.” [Komisarjevsky 2012, S. 196]

Aus diesen Interdependenzen ergibt sich eine ineinandergreifende Erfolgs- und Reputationsspirale: Kurzfristige Zielerreichung ohne persönliche Reputation ist ebenso wenig nachhaltig, wie eine gute Reputation ohne Erfolge – wobei Misserfolge durch Reputation eine Zeit lang aufgefangen werden können. Fußballvereine sind hierfür immer wieder gute Beispiele. Eine positive Reputation gewährleistet, dass eine Führungsperson ihr Potenzial im Unternehmen ausrollen und ausbauen kann. Wer es versteht, sich dauerhaft ein Reputations-Netzwerk aufzubauen, das über formale Hierarchien hinausgeht, hat gute Chancen, auch in schwierigen Situationen den nötigen Rückhalt zu erhalten: „Reputation is very powerful and it is crucial to success, wether you are measured by the way people perceive you or by the result you reach. A strong reputation – built on character, communication, and trust – is the foundation for lasting success” [Komisarjevsky 2012, S. 199].

Messgrößen für die Zielerreichung wie beispielsweise Gehalt und Boni [MBOs] sind heute zentraler Bestandteil der persönlichen Verortung auf der Erfolgsleiter. Reputation und eine Überprüfung des Netzwerks werden – außer teilweise im Vertriebsbereich – kaum beziffert und sind nicht Teil der originären Karriereplanung. Das ist zu kurz gesprungen: Sie brauchen für sich ein klares Konzept zur Zielerreichung einerseits und zum Reputationsaufbau andererseits. Welche sieben Fragen zur Reputation muss ich mir stellen, wenn ich mich im Unternehmen als Führungskraft etablieren will?

  • Wo stehe ich und welche Verbindungen habe ich?
  • Wo will ich hin und welche Verbindungen brauche ich?
  • Bei wem muss ich welche Reputation dafür aufbauen?
  • Was und wieviel kann ich selbst dafür leisten?
  • Wer im Unternehmen kann mir darüber hinaus die notwendige Reputation geben?
  • Wer von diesen Personen ist für mich [und warum]?
  • Wer von diesen Personen ist gegen mich? [und warum]?

05. Wie gelingt der Aufbau von Reputation und eines reputationsförderlichen Netzwerkes?

Die wenigsten Führungspersonen haben heute die Zeit, über einen langen Zeitraum Reputation aufzubauen. Wie gelingt es dennoch, in vergleichsweise kurzer Zeit einen Vertrauensvorschuss zu gewinnen? Das oberste Ziel muss sein, dass die für Sie relevanten Personen in die Glaubwürdigkeit Ihrer Person und Ihre Ziele vertrauen:

„Regardless of how we analyze the situation, when we make a mistake, it becomes very personal. Those around us develop their own opinions of our performance – and reputation. Many are quick to pass judgment and they often do so based on few details and sketchy information. They may also be in uenced by comments they have heard from others or even the rumor mill.” [Komisarjevsky 2012, S. 181]

Reputationsaufbau braucht vor allem Planung und eine gezielte Strategie mit einer langfristigen Zielorientierung. Vier Schritte für den Aufbau einer erfolgsentscheidenden Reputation und des dazugehörigen Netzwerks im Unternehmen sind notwendig:

  • Schritt 1: Selbstanalyse: Wie möchte ich wahrgenommen werden?
  • Schritt 2: Identifikation eines potenziellen Unterstützer-Netzwerks
  • Schritt 3: Netzwerkszenarios entwickeln
  • Schritt 4: Führung neu denken – Web 2.0 als Brücke zum Reputationsnetzwerk

5.1 Schritt 1: Selbstanalyse: Wie möchte ich wahrgenommen werden?

Bevor Netzwerke etabliert und genutzt werden können, muss die eigene [Ziel]-Positionierung klar ausgerichtet sein. Es ist wichtig, in einer Bestandsaufnahme folgende zwei essentielle Fragenkomplexe ehrlich zu beantworten:

  1. Wie werde ich aktuell von wem wahrgenommen [Sympathie, Vertrauen, Kompetenz]? Was wird von mir erwartet? Wie erreiche ich die gesteckten Ziele und die gewünschte Wahrnehmung? Wo habe ich aktuell Macht und wo bin ich machtlos?
  2. Welche zukünftigen Ziele und Aufgaben strebe ich darüber hinaus an? Mit welchen Themen möchte ich mich profilieren? Welche Reputation wäre wichtig zur Erreichung dieser Ziele? Wann und in welchen Situationen werde ich zur Durchsetzung Macht benötigen?

Darüber hinaus ist es wichtig, sich zu fragen: Welche Personen sind über Ihr formelles, hierarchisches Netzwerk hinaus wichtig, um Ihre Ziele zu erreichen? Welche Informationen benötigen Sie jetzt und in Zukunft [operativ, taktisch, strategisch] und wer hat diese? Wer positioniert sich mit Themen, die für Ihre Reputation ggf. relevant sind? Brauchen Sie eine Abgrenzung? Wer sind die Meinungsführer in den Abteilungen und Teams, die Sie hinter sich versammeln müssen? Von wem sind Sie auch abhängig? Wer nimmt mittelbar oder unmittelbar Einfluss auf Ihre Karriere?

Zur Orientierung bietet sich eine Aufstellung Ihrer Person im Umfeld von Ihren Fürsprechern und Kritikern an. Eine Matrix [die sogenannte Power-Map, vgl. dazu Kett & Schewe 2009, S. 162 f.] hilft, die gegenwärtige Verortung im Gesamtgefüge Ihres Unternehmens oder Ihrer Abteilung zu veranschaulichen.

Ziel ist es, Informationen und Verbindungen zu veranschaulichen, um basierend darauf eine Netzwerkstrategie für Ihre Positionierung ausarbeiten zu können.

05.2 Schritt 2: Identifikation eines potenziellen Unterstützer-Netzwerks

Im nächsten Schritt ist es wichtig, Fürsprecher und Mentoren für die eigene Sache zu gewinnen. Auf Basis der Analyse kann die systematische Generierung des Netzwerkes erfolgen. Identifizieren Sie Personen, die Sie im Unternehmen mit den Komponenten Sympathie, Kompetenz und Vertrauen aufladen. Vernachlässigen Sie aber nicht die Betrachtung der „Gegenseite“. Informationen aus einem Bereich aus dem Sie Widerstand erwarten, können entscheidende taktische Vorteile bieten, sofern diese rechtzeitig und glaubwürdig für Sie zur Verfügung stehen.

Fürsprecher und Influencer gehören zu Ihren Verbündeten – es sind loyale Mitstreiter und Reputationsgeber, die sich für Sie einsetzen und Ihre Position auch verteidigen. Sie bilden das Herzstück Ihres Netzwerkes und die Beziehungen [enge und lose] zu ihnen sind unbedingt zu pflegen. Sie sind mit Argumenten und Informationen zu versorgen, die ihre eigene Position und Reputation stärken. Oft bilden aktuell weniger stark positionierte Personen entscheidende Knotenpunkte zu anderen Personengruppen im Unternehmen. Sie sind zwar erst in zweiter oder dritter Instanz mit wichtigen Entscheidern verbunden, sind aber vielfach unterschätzt, hochmotiviert und loyal. Diese indirekten Verbindungen sollten Sie nicht unterschätzen!

Sympathisanten sollten im Dialog über ihre Vorteile und ihren persönlichen Nutzen aufgeklärt werden. Sie zählen zu der Gruppe, bei der Unsicherheiten durch relevante Informationen, aber auch mit „Incentives“ gemindert oder beseitigt werden können. Hier ist nachvollziehbare Glaubwürdigkeit Ihrerseits der Schlüssel zur Reputation – denn wer plötzlich feststellt, dass er oder sie nur instrumentalisiert worden ist, verliert unwiederbringlich das Vertrauen in Sie und wird schneller zum Widerständler als Ihnen lieb sein kann.

Zweifler sind bereits schwerer von Ihrer Position zu überzeugen. Sie brauchen ein erhöhtes Maß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit, um diese Personen für das eigene Netzwerk zu gewinnen. Diese gilt es mit Argumenten, „Incentives“ und klarem „Frame“ zu überzeugen. Dabei werden Sie darauf angewiesen sein, intensiv auf die Motive der Zweifler einzugehen und diese explizit zu adressieren. Sie folgen Ihnen nur und geben Ihnen einen reputativen Mehrwert, wenn sie selbst für sich und ihre Ziele einen Vorteil sehen und verstehen, dass sie ihre Ziele nur zusammen mit Ihnen erreichen können.

Widerständler sind die am schwersten zu überzeugende Gruppe. Sie können nur durch ein starkes internes Netzwerk an Multiplikatoren für sich gewonnen, bzw. ihre Positionen nur durch machtvolles Agieren überwunden werden. Ihre Motivation läuft auf den ersten Blick Ihren eigenen Zielen unvereinbar entgegen. Deshalb sollten Sie nicht in Positionen, sondern in Motivationen denken. Warum stoße ich bei der Person auf Widerstand? Was ist Ihr Bedürfnis? Was will sie erreichen? Wenn Sie abstrahieren, können Sie besser argumentieren und sich fragen, wie Sie ein Reputationsnetzwerk um diese Personen herum aufbauen können, das Ihren Verhandlungserfolg begünstigt.
Sie sollten im Vorfeld der Gespräche Argumente und Informationen zusammentragen, die im Dialog mit jeder dieser Gruppen nützlich sind und helfen, einzelne Personen diesen Gruppen zuzuordnen und die eigenen Bedürfnisse optimal durchzusetzen. Folgende Fragen gilt es, zu klären:

  • Wer hat welche Motivation?
  • Wen müssen Sie prioritär auf Ihrer Seite wissen, um Ihre Ziele zu erreichen?
  • Welchen Nutzen hat Ihre Strategie, aber für wen geht auch welche Gefahr von dieser aus?
  • Welche Interdependenzen gibt es zwischen den einzelnen Personen und den durch Sie ausgelösten Veränderungen?

05.3 Schritt 3: Netzwerkszenarios entwickeln

Die strategische Planung sollte mögliche Entwicklungen der Zukunft Ihres Netzwerkes und des Umfelds analysieren sowie zusammenhängend darstellen, damit Sie präventiv auf unterschiedliche Situationen vorbereitet und auch für den Ernstfall [beispielsweise das Ausbleiben von Ergebnissen oder Angriffe von Widerständlern] gerüstet sind. Haben Sie Ihre Position bestimmt und einzelne Lager und Personen identifiziert, die Sie bei der Zielrichtung und beim Reputationsgewinn unterstützen bzw. behindern können, müssen Sie die IST-Situation in verschiedenen Szenarien durchspielen. Was passiert, wenn es Ihnen gelingt, Zweifler X auf Ihre Seite ziehen? Welche Widerständler rücken dann näher zu Ihnen, aber welche Sympathisanten rücken vielleicht auch wieder weiter von Ihnen ab? Welche Position trägt bei wem zu welcher Reaktion und Einstellungsveränderung bei?

Durch derartige Fragestellungen erhalten Sie Sicherheit in der Ausgestaltung der eigenen Position und können gezielt vorbeugend Reputation an relevanten Stellen aufbauen. Es sollten jeweils die fünf wichtigsten positiven und negativen Szenarios entwickelt werden und Sie sollten dabei auch zusätzlich Extreme und Trends betrachten. Aus ihnen erkennen Sie potenzielle Brandherde, denen Sie mehr Aufmerksamkeit widmen sollten.

Wie aber erreichen Sie die relevanten Personen, die noch nicht zu Ihrem Netzwerk oder zur Gruppe der Sympathisanten oder Fürsprecher gehören? Wie kommen Sie an entscheidende Informationen aus allen Lagern? Wie kommen Sie in den Dialog und welche Kanäle setzen Sie ein?

05.4 Schritt 4: Führung neu denken – Dialog und Web 2.0 als Brücke zum Reputationsnetzwerk

Für die Beantwortung der gestellten Fragen sollten Ihnen das Internet und hier insbesondere das Web 2.0 [Zum Begriff des Web 2.0 vgl. O’Reilly 2006] mit seiner dialogfokussierten und netzwerkbildenden Struktur als Muster gelten. Das Web 2.0 ist weniger eine konkrete Bezeichnung, als vielmehr ein Sammelbegriff für verschiedene Anwendungsprinzipien und Techniken des Web, die auch für die Netzwerk- und Reputationsbildung von Führungskräften dienlich sein können. Die Prinzipien des Web 2.0 basieren auf Vernetzung und Dialog. Das heute – insbesondere in sozialen Netzwerken – allgegenwärtige Empfehlungsmarketing hat sich diese Prinzipien des Web 2.0 bereits zu eigen gemacht: Firmen und Personen nutzen die Kommunikation und das Vertrauen, das zwischen „Freunden“ herrscht, um Weiterempfehlungen zu generieren.

Übertragen auf die Situation von Führungspersonen bedeutet dies, das sie Multiplikatoren identifizieren müssen, deren Reputation einen Abstrahleffekt auf die eigene Person ausüben – dies können z.B. Meinungsführer in einer bestimmten Gruppe oder Abteilung sein, deren Weiterempfehlung Ihrer Person eine hohe Glaubwürdigkeit zukommen lässt. Nicht jeder muss Sie persönlich kennen – entscheidend ist, dass Sie die oder der Richtige weiterempfiehlt und Sie untestützt. Was Sie von längst etablierten Dialogmedien im Web 2.0 lernen können:

  • Informelle Netzwerke als Reputationstreiber nutzen
  • Feedback-Kultur als Korrektiv für eigene Entscheidungen nutzen
  • Informationen steuern und sammeln
  • Prozessoptimierung auf Basis von Kollaboration und Informationsaustausch
  • Erhöhung der Kommunikationseffizienz

Zunehmend erkennen Führungskräfte in Unternehmen die Vorzüge von digitalen Kommunikationsmitteln.

“Rising interest in measuring CEOs’ usage of social media prompted Weber Shandwick to recognize that the time had come to ask executives what they think about CEOs entering social waters. What do business executives report as the business and reputational upsides and downsides of online engagement?” [Weber Shandwick 2012, S. 2]

Hier soll es nur um das Grundprinzip gehen – Learnings aus dem Web sind auch auf Offline-Plattformen übertragbar: Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft wahrgenommen werden und Ihre Position an Reichweite im Unternehmen gewinnt sowie die gewünschte glaubwürdige Wahrnehmung erreicht. Drei zentrale Anforderungen gelten für das Web und sind eins zu eins auch auf den Aufbau von Reputationsnetzwerken in der Realität übertragbar:

  • Den relevanten Anspruchsgruppen zuhören [hier: Fürsprecher, Sympathisanten, Zweifler und Widerständler]
  • Den Dialog mit den relevanten Anspruchsgruppen führen
  • Die relevanten Anspruchsgruppen informieren.

Das Zuhören gelingt offline vor allem durch bewährte persönliche Gespräche im Rahmen einer gesunden Feedback-Kultur des Unternehmens. Diese persönlichen Gespräche sind aber nicht immer realisierbar. Dies gilt besonders dann, wenn beispielsweise tausende Kilometer zwischen den agierenden Akteuren bestehen und dennoch ein Kontakt für Ihr persönliches Netzwerk erforderlich ist, weil dieser Sie persönlich entscheidend positioniert. Video-Konferenzsysteme sind heute bereits ein etabliertes Instrument, um diese Lücke zu schließen.

Ein wichtiger Bestandteil des Zuhörens ist das Erkennen von Netzwerken. Dabei geht es darum, die Verbindung zwischen Personen zu erfassen und in Ihrer Power-Map die entsprechenden Ableitungen zwischen relevanten Akteuren zu ziehen. Netzwerktools aus dem Internet sind den meisten im Businessbereich bekannt als XING und LinkedIn. Auch im eigenen Unternehmen können Sie durch Intranet-Tools Profil- und Verbindungsstrukturen anlegen lassen. Das hilft auf der einen Seite als Expertendatenbank, um komplexe Aufgaben im Unternehmen zu lösen, auf der anderen Seite lässt sich erkennen, wie ich mit Person X oder Mitarbeiter Y ins Gespräch kommen kann, weil ich seine Kontakte kenne. Außerdem bekommen Sie unmittelbare Informationen aus Feedback-Emails, Intranet-Befragungen etc., die Ihnen einen ständigen nahezu ungefilterten Kontakt zur Basis ermöglichen. Für eine geerdete Reputation im Unternehmen – auch als Top-Führungskraft – eine unerlässliche Anbindung.

Dialog führen gelingt durch den persönlichen Austausch und öffnet informelle Wege, die eigene Position im Unternehmen zu verankern und Reputation aufzubauen – online wie offline. Kommunikationsmittel aus dem Online-Bereich, d.h. synchrone, wie in Web-Konferenzen, und asynchrone, wie bei E-Mail und Blogs, sind heute Optionen, die von Führungskräften bereits erfolgreich zum Einsatz kommen. Der Dialog im Web stellt viele Unternehmen vor die Herausforderung der Konfrontation mit mündigen Kunden. Diese Herausforderung ergibt sich auch mit mündigen Mitarbeitern [informell findet immer ein Austausch und eine Kritik im Unternehmen unter einzelnen Akteuren statt].

Es ist entscheidend, dass Sie für sich Transparenz im Unternehmen schaffen, um nicht erst von Schwierigkeiten informiert zu werden, wenn aus einem kleinen Knistern ein lodernder Brand geworden ist, den Sie hätten frühzeitig löschen können. Eine Power-Map hat keinen nachhaltigen Nutzen, wenn Sie stets nur retrospektiv die Folgen dokumentiert. Vielmehr müssen Sie dahin kommen, dass Sie Aktionen antizipieren können. Nur wenn Sie in der Lage sind, den Dialog auf allen Ebenen zu beobachten und auch zu führen, halten Sie die Gestaltungs- und Interpretationshoheit im Unternehmen in der eigenen Hand.

Beispiel: Bieten Sie ein Forum [als Veranstaltung im Realen oder als technische Lösung im Intranet, beispielsweise als Forum, Blog, Video-Events, Kurzmessage], in dem Sie den regelmäßigen Austausch gezielt realisieren. Dieser Dialog schafft Nähe zu Ihnen als Führungskraft, gibt die Möglichkeit des offenen Feedbacks und es bietet Ihnen die Chance, die eigenen Ziele und Ihre persönliche Reputation deutlicher zu verankern. Das Führen eines Dialoges bietet darüber hinaus die Option, weitere Netzwerkpartner für sich zu gewinnen. Im Rahmen des Dialoges bietet sich wiederum die Chance, gezielt Informationen zu platzieren oder diese zu erhalten.

Informieren können Sie u.a. in persönlichen Gesprächen, E-Mails, Video-Infos. Instrumente, die in das Intranet integrierbar sind, können ebenfalls als allgemeine Informationsplattform dienen. Nutzen Sie gegebene Plattformen um relevante Informationen zu veröffentlichen und ihre Position dadurch im Unternehmen transparent zu machen. Informationen werden vielfach gezielter und ohne Streuverluste verteilt, wenn Sie dies systematisch im Dialog tätigen. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn Sie einzelne Multiplikatoren gewinnen oder stärken möchten oder Gegner nicht in aller Öffentlichkeit angehen wollen.

Neue Medien, soziale Netzwerke und mobile Kommunikation, wie sie heute schon im Web praktiziert werden, unterstützen Sie – unternehmensintern adaptiert – dabei, den Dialog aufrecht zu erhalten, der für den gezielten Reputationsaufbau so unerlässlich ist. Lernen Sie von den Tools, Mechanismen, etablierten Funktionsweisen und Erfolgsmodellen eines Kanals wie dem Internet – das zukünftig in noch stärkerem Maße auf Empfehlungen, Reputation und Netzwerken basiert – wichtige Aspekte über Ihre eigene Empfehlungs-, Reputations- und Netzwerkarbeit. Lassen Sie sich inspirieren. In der Power-Map sollten Sie alle Erkenntnisse, Anforderungen und getätigten Schritte einpflegen, um die Komplexität des Dialogs für Sie transparent zu halten.

06. Fazit

Als Führungskraft haben Sie heute immer weniger Zeit, sich langfristig eine optimale Ausgangsposition für die eigene Karriere und persönliche Ziele zu erarbeiten. Stärkere Konkurrenz und eine volatile Informations- und Kommunikationswelt außerhalb und innerhalb des Unternehmens haben die Spielregeln deutlich verändert. Kompetenz alleine reicht heute nicht mehr, um sich langfristig die Karriereleiter hochzuarbeiten und dort auch zu halten. Die Beispiele Löscher und Wenning bestätigen eindrucksvoll, dass Reputation und Netzwerk Hand in Hand als maßgebliche Faktoren für eine Karriere erfolgsentscheidend sind. Beide Dimensionen sind in dieser neuen Ausgangssituation der Motor, der Ihre Karriere und den Erfolg konstituiert.

Sie brauchen für eine langfristige Karriere und Ihre persönlichen Ziele einen strategischen Fahrplan, der Sie dabei unterstützt, Reputation und Vertrauen systematisch aufzubauen, sowie ein externes, aber vor allem ein internes Netzwerk, welches Sie in Ihrer Positionierung unterstützt, sichert und verteidigt. Dabei ist entscheidend, dass Sie durch Zuhören, Dialog führen und gezieltes Informieren Ihre Power-Map [internes Beziehungsgeflecht] stets auf dem neuesten Stand halten, Kontakte in allen Anspruchsgruppen – vom Fürsprecher bis zum Widerständler – pflegen und die Sichtbarkeit Ihrer Reputation durch glaubwürdige Multiplikatoren erweitern. Tools und Mechanismen, die heute schon im Web 2.0 erfolgreich eingesetzt werden, können Ihnen, wenn sie sinnvoll adaptiert und individuell modelliert werden, dabei helfen.

Sie müssen stets den Interpretationshorizont Ihrer eigenen Persönlichkeit in der eigenen Hand haben – nur dann erreichen Sie morgen das Ziel, das Sie sich heute vorgenommen haben.

Literaturverzeichnis

Fink, D. & Knoblach, B. [2012]: Warum wir tun, was andere wollen: Psychologische Determinanten informeller Macht in Organisationen. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung [zfbf], November, S. 747-771, zit. nach. FAZJOB.net. URL: http://fazjob.net/ratgeber-und-service/beruf-und-chance/fuehrungskraefte/121909_Vertrauensvoll-kompetent-sympathisch.html (Zugriff am 29.07.2013)

Gonschorreck, U. & Hoffmeister, W. [Hrsg.] [2006]: Ganzheitliches Management: Arbeits- und Personalprozesse.

Gotsi, M. & Wilson, Alan M. [2001]: Corporate reputation: seeking a definition, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 6, Iss. 1.

Kamp, M. [2013]: Führungswechsel Löschers erfolgloser Kampf gegen die alten Kräfte. URL: . html [Zugriff am 29.07.2013].

Katzmair, H. & Mahrer, H. [2011]: Die Formel der Macht.

Kett, I. W. & Schewe, G. [2009]: Management Skills.

Komisarjevsky, C. [2012]: The Power of Reputation: Strengthen the Asset That Will Make or Break Your Career.

Minssen, H. (2006): Arbeits- und Industriesoziologie: eine Einführung. O’Reilly, T. [2006]: What is Web 2.0.

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Autorenbiografie

Christian Scherg ist ein international anerkannter Reputationsexperte und Spezialist für Krisenkommunikation. Seine Schwerpunkte liegen bei den Themen Online Reputations Management und Social-Media-Strategien. Er ist Gründer und Geschäftsführer der REVOLVERMÄNNER GmbH und gehört zu den Pionieren und Vordenkern des strategischen Reputationsmanagements.